胡咏五年一堂营销课成功没有一招鲜

　　胡咏五年一堂营销课：成功没有“一招鲜”

　　未来汽车企业营销竞争力构成，与传统意义上竞争力的差异在哪里，我们需要选择具有标杆意义的企业，并以之为典型案例进行深入地探讨。我们选择中国汽车标杆企业的标准有以下几个维度：产品的竞争力和品牌力，企业发展的稳健性和成长性，经销商渠道管理和合作伙伴关系，和市场业绩的数据曲线。衡量这几个维度后，一汽-大众是少数符合标准的企业之一。

　　1月2日，一汽-大众发布官方数据，2013年终端销量超过160万辆，同比增长17.4%，其中大众品牌销量达到111.9万辆，这个数字与一个月前胡咏的预测一致。今年我们预计超过110万，只要库存指数大于1，我们就是行业第一。

　　12月16日，执掌一汽-大众销售公司五年半的胡咏，在面对走进长春总部的中国汽车30人智库专家团时，系统梳理了一汽-大众长期以来的营销思路。首先我们要构建一个支撑百万辆的营销体系，然后建立一个高质量的营销渠道，最后实现高质量的销售。在这个过程中力求让用户满意，让经销商满意，让员工满意。

　　从2008年大众品牌年销39万辆，到2013年111万辆，见证了一汽-大众疯狂增长的胡咏，将五年半的心得归结为一本经念到底，其背后的潜台词就是坚持。

　　胡咏同时抛出的还有他对成功企业的鲜明观点，没有哪个成功的企业是靠一招鲜，一两招就能够成功的。想真正的赶超，还要扎实地回到行业规律本身，打造全产业链的竞争能力。在这个过程中要找准自己的定位。营销也是如此。

　　渠道决定市场地位

　　2013年倚重新车销售的盈利模式让中国经销商大面积亏损。新华信研究表明，新开业点的盈利难度增加，投资回收年限到达年，乃至更长时间，而且技术人才短缺。

　　渠道多元化是大势所趋，很多企业都开始布局，其中最为核心的是新进入经销商盈利的问题。目前，一汽-大众的大众品牌经销商在向后市场的转型中，有超过90%的经销商实现盈利，这明显不仅仅是产品力使然。

　　要知道，2008年一汽-大众的经销商体系存在很多问题，库存高启、经销商盈利状态不佳，与此同时，一汽-大众销量很不均衡，小部分经销商卖的好，大部分经销商卖得都很差，均衡性极差。用体系的维度来看，问题更加明显，08年老展厅及老车间占到一汽-大众整个络的95%以上，大量的非授权二级点比授权的还多。

　　胡咏上台后首先推出了经销商合作发展计划，并在规范络秩序上给出重拳，暴风骤雨般地坚决取消非授权的二级点，同时大面积地对老展厅和老车间进行升级。

　　与此同时，在渠道建设跑马圈地进程中，资源透支现象开始显现，投资人战略特别重要。橄榄型的投资人结构，是一汽-大众未来的计划，少数大的经销商团体位于顶端，中间是一大批中等范围的优秀的经销商团体，底端则是扎实、稳健的小的经销商，这样的投资人结构，既有利于资源整合，也有利于企业的渠道竞争力。

　　优化投资人结构，是一汽-大众持续坚持的战略。作为大型的投资人之一，庞大集团即将在全国建成47家一汽-大众4s店。去年各大品牌经销商持续亏损，一汽-大众的确支持了我们盈利。未来，一汽-大众经销商单店销售能力是1400台左右，这在其他车企很难见到。庞大集团董事长庞庆华的一番话具有一定代表性。

　　实际上，在渠道快速发展的同时，在投资人结构、销售点布局、渠道多元化建设、甚至单店销售能力方面，胡咏选择了一条稳健的发展道路。

　　这条道路核心是：与竞争对手相比，在同等销量的情况下，一汽-大众的络数量最少。在同等络数量的情况下，一汽-大众的销量最高。这是一个稳健的发展路径，只有这样才能实现渠道真正的竞争力。

　　拒绝短板的均衡之道

　　企业成长之道，在于没有短板，全面提升，犹如木桶理论。在布局产能、完善产品线的同时，一汽-大众一直以来始终致力于构建与销量范围相匹配的、百万量级的营销体系。

　　在两大计划经销商合作发展计划、销售公司体系能力提升计划的指导下，高质量销售的目标应运而生。胡咏认为，一汽-大众的销售要靠全部体系能力的提升，靠全络经销商体系能力的提升来实现，用一个词来概括就是均衡。

　　众所周知，资源的管理和配置是当前企业营销的核心能力。因此，实现高质量销售的目标，首先要实现的就是资源的优化配置。

　　以兼顾公平和效力为原则，参照经销商的年底销售计划，兼顾市场效力优先的原则，缩短分配周期，更能贴近市场的需求。通过一系列的举措，一汽-大众首先实现了生产和批发的均衡，使企业的库存降至最低，只要产品下线

　　，就以最快速度运到经销商。

　　同时，一汽-大众根据不同的市场情况及时调整车型资源，使经销商的定单符合率和厂家资源供应的匹配度大幅度提升。这就意味着一汽-大众能够以最快的速度，把资源分配给需要的经销商。

　　数据显示，经过几年的持续提升，一汽-大众的订单匹配率已达到95%98%。得益于精细化的管理，一汽-大众经销商合同完成率也从过去的90%提升到现在的95%，实现了资源配置的最优化。

　　均衡战略还体现在经销商单店销量上。一汽-大众近几年来始终坚持一个观点，那就是一个店不能卖太多的车，卖太多的车，就会在流程和营销质量上打折扣，就会在服务能力上造成用户的不满意。

　　基于这个考虑，2009年后，一汽-大众开始转变以往鼓励经销商把销量做大的观念，要求将经销商单店的销量控制在公道的均衡水平。

　　在控制单店销量均衡的同时，进一步实现每一家经销商库存深度的均衡，并使经销商的库存均衡度得到了大幅度提升。数据显示，通过政策导向和进程激励，一汽-大众大众品牌旗下经销商的库存均衡度已超过70%。一汽-大众的库存深度达到了1.2，远低于行业平均的1.8。

　　很多人将一汽-大众的成绩归结为高增长市场中强势的产品力和品牌力。实际上，一汽-大众恰恰是在产能不足和产品覆盖率偏低的前提下，实现了如此的增速。

　　在充分竞争的市场环境下，没有一个乃至两个要素能成为真正赢得竞争的核心因素，包括我们认为最重要的产品。胡咏认为，一个好的产品，可以说是研发出来的，也可以说是生产出来的，但首先是定义出来的，定义好产品正是营销的核心能力之一。

　　对自主品牌来说，没有我们自己的思考，就没有我们未来的地位。对合资品牌来说没有中方的思考，在合资企业里面也没有中方的地位，由于产品是外方的，品牌是外方的。我们只靠资金来定义的这样一种股份，不代表中方在企业里的地位和发展。

　　胡咏最后一席话，很好地诠释了营销在合资企业中的重要性，而面向未来的一汽-大众百万范围的营销体系也更加坚实有力。

　　推荐：更多汽车销量数据分析，汽车产量数据查询请点击汽车销量