具体孙为民苏宁一直是进攻态势从未选择防守

孙为民：苏宁一直是进攻态势从未选择防守

孙为民：从苏宁这么多年的发展来看，我们肯定是进攻的态势，从来没有一次选择防守，进攻永远是最好的防守。即使在2005年我们没有对互联采取行动，但我们的实体连锁步伐还是很激进的。只不过那个时候我们看的出来每年投入多少人力、物力、精力，能够得到一个什么样的结果。现在看来当时的那个结果，在全球的零售业里那样的增长业绩也十分可观。

拥有1700家店面、近千亿销售额的苏宁云商，在中国零售业整体还处于粗放式发展的背景下，即使只是沿袭现有模式进一步优化调整，同样可以获得稳健成长，更可以避免大船掉头的连锁风险。这个假设有何不对？就此话题，亿邦动力日前对话苏宁云商副董事长孙为民，以下为主要内容。

苏宁云商副董事长孙为民

Q1：

亿邦动力：苏宁选择了在今天大力发展电商，果真是不得已而为之吗？

背景：亿邦动力与孙为民交流之前有一个比较大胆的猜测：苏宁的真正核心和目的在于线下实体店，而向来习惯了攻城略地的苏宁，更是借电商作为一个好的概念给市场、投资人等一个期待和决心，在此之间苏宁暗渡陈仓，将线下实体店做到最强，2020年达到预计的3500家，以实体店去做电商整合。

孙为民：苏宁最早面临这个问题大约在2005年，这个问题由苏宁的投资者先提出来。苏宁2004年上市，2005年一些投资者就开始劝苏宁要做电子商务。

应该说，苏宁当时对于这个问题没有给积极的回应，因为那时候我们自己实体连锁还处于一个快速扩张的时期。我们很容易就做出预计，店数怎么增加？店数的增加对销售的增长有何影响？随着销售的增长，利润又是怎样的增长？对此，我们有比较清晰的规划和目标。

开店数量上，2006年以前的苏宁每年的发展都是增量大于存量。我们每年新开店的数量都是超过历史总和，以这样一个节奏在走，销售也是每年超过70％以上的增长，利润是100％的递增。

实际上，电商的问题到2007年的时候，苏宁才有所重视。当时，苏宁看到了一些特殊的现象：从2007年开始，笔记本电脑的增速特别快，同时智能移动终端、移动3G都很快，上本的概念已经在市场推出，于是苏宁有了一个基本的判尤其是随着农民大规模进城打工潮的形成断，互联普及化的时代已经到来，互联时代和电子商务的运营环境已经成熟。

当时，苏宁的外部投资者呼声也越来越高，所以当时我们就开始重视电子商务，但还比较谨慎。

苏宁易购从2009年的9月试运营，2010年2月开始正式上线。而现在，我们已经没有电子商务这个概念了，我们只是提互联零售的概念。

Q2：

亿邦动力：那么，今天的投资者是否可以理解苏宁现在的动作？

背景：苏宁电器在长期大规模扩张中，股本由当初的9316万股增长到2013年的74亿股，流通A股50亿股，苏宁还能这样扩张下去吗？介入电商以后，苏宁的利润也出现了明显下滑。

孙为民：肯定没有完全理解。

但是，我认为金融危机爆发是苏宁开始做电子商务、全面转型做互联零售的时候。虽然大多数投资者支持苏宁转型，但也有一些投资者看到苏宁做电子商务后，开始用脚来投票了。

这其实与我们国家对投资者的考核机制有一定关系，投资者每年都有自己的基金管理成长问题，每年都面临基金实际净利润排名。所以即使他们看好苏宁，认为苏宁转型需要年，那么对他们来说也不会立马来投资，他要考虑自己的短期排名，其实这个无可厚非。

Q3：

亿邦动力：京东今年的目标为1100亿，外界信心较强。而同时，苏宁去年完成了980亿，而今年由于大规模调整，因此有可能出现营业额被京东反超的情况。这一事件对家电业的影响可想而知，苏宁对这一可能的状况是否有心理准备？

背景：好几位行业大佬说过，规模能做到千亿以上的基本只有家电行业，而苏宁、国美、京东的主要产品仍然是3C家电为主，2012年数据，京东销售额达到了600亿，单从数据上看已经超过国美上市公司部分业绩

，目标直指苏宁。过去的几年中，京东的年增幅都在100％以上。

孙为民：我认为今年京东的销售增长过程中，盈不盈利很难说，但至少从经营的质量上，肯定比2012年要好。如果真出现了这样的结果，恰恰印证了苏宁在转型过程中所确定的战略定位是正确的，即电子商务的发展应该更加积极、主动。

当然，这种状况即使出现，也不存在怕与不怕的问题。做企业离不开竞争，竞争本身不是一个怕与不怕的问题，只要在这个行业里做了，一定是躲不过去，只不过是在竞争中你要确定你是一个什么样的定位。

从竞争定位来看，苏宁从来不以消灭对手为目的，始终以超越自我、引领行业为目标。我相信任何一个企业如果以消灭对手为定位，那么肯定是战略上出了问题。

而我们在确定这个定位过程中是基于两点，第一，我们对消费者的判断，我们要适应目标消费者，但不是要适应所有消费者;第二，结合我们自己的资源和能力，再去考虑应该怎么做，在这个中间才会考虑竞争的问题。

Q4:

亿邦动力：苏宁今天转型互联零售的动作，如果从状态上来界定的话，是攻？是守？

背景：在此之前，亿邦动力对苏宁对电商的状态是进攻还是防守，在电商业内做了小范围调研，不少人认为，苏宁本质上是一种防守姿态，很多策略只是为了抵御京东等外来者的进攻。2013年初，苏宁董事长张近东在云商大会间歇时有意无意的提到，是外界力量让苏宁易购推出的时间提前了。

孙为民：从苏宁这么多年的发展来看，我们肯定是进攻的态势，从来没有一次选择防守，进攻永远是最好的防守。即使在2005年我们没有对互联采取行动，但我们的实体连锁步伐还是很激进的。只不过那个时候我们看的出来每年投入多少人力、物力、精力，能够得到一个什么样的结果。现在看来当时的那个结果，在全球的零售业里那样的增长业绩也十分可观。

但是，是不是那时候我们做电子商务，会有另外结果？我们认为不一定，至少有一点是肯定的，我认为不可能达到对投资者那样一个业绩回报。另外一方面，从我们当时团队的结构来讲，大家也不可能马上找到一个电子商务快速成长的路径，还不具备这样的能力。所以我觉着在那个时候做了这些东西，所取得的结果，是在那个时代里面符合我们发展要求的。

因为现在放更长远的角度来看，从2006年以后，世界第一、欧洲第一、日本第一的同行企业都进入到中国市场，但是到2012年所经历的这几年时间中，这几家企业基本都淡出中国市场，可想而知如果没有我们在那个时候的快速发展，怎么可能有这样的结果。这些企业从进来到出去，那也绝对不是一个头脑发热的过程，他们也经过了深思熟虑，痛苦的挣扎，最终无奈退出。

其实对苏宁的决策，我们所考虑的问题也不仅仅只是电商，我们要考虑苏宁在整个行业里，在面临全球竞争格局下，我们怎么样去抉择。所以从这些角度来看，如果那时候走电子商务道路，也许那几个国际同行在中国的发展可能就很顺畅了，苏宁的线下根基也不会有现在这么强大。

Q5：

亿邦动力：在这种状态下，未来3~5年内，苏宁云商是否设定了一个发展节奏？

背景：如果把苏宁的这次创业看成进攻，于苏宁整个高层管理团队来讲，攻的特点和阶段引人关注。苏宁推行店商+电商+零售服务商，同时纯电商营业额和店面都要上升和扩张，这里将存在很多同时并行的挑战，有进步、有收缩、有内部业务调整，所以未来三到五年苏宁云商抛出的想象空间很大。

孙为民： 2009年以来，苏宁开始提出营销转型，也经历了一些标志性的转变。比如，我们从电子商务的试运行到正式上线大约有半年时间，这半年实际上是内部在进行运作，到全面上线后，我们以独立的品牌、公司，独立的业务体系运作，这就标明苏宁的电子商务开始运行。

从2010年的正式上线，到2012年底，两年多的时间，实际上我们是在双轨制运行。为什么叫双轨制的运行，就是希望能够充分的将电子商务公司，立足于行业的特征、特点，立足于行业的竞争去充分的发展，经过这样两年多的磨合，我认为苏宁易购至少在两方面是有显著成绩的。

一个是在B2C电商领域里销售的快速增长，以及所取得的行业地位，在两年时间内是达到了我们的预期，我们发现电商的高增长，比我们二次创业时的实体店增长还要快，这实际上就是市场本身的力量在发挥作用。

通过两年的运行，我们深刻的认识到电子商务的发展不仅仅是一个上销售渠道的问题，它实际牵扯基于整个互联运行、企业新的商业模式、科技转型等一个全新的变化，我想这一切都是对我们的新启发。

当然在这两年的电子商务发展过程中间，由于双轨制的运行，客观的造成了左手搏右手，而且左手搏右手还是我们两套人马、两套体系互相之间去做的。那对于公司来讲，因为我们已经决定了要做这个东西，即使是左手搏右手，我们也让他去搏一搏，搏的过程中看看能搏出什么问题来。

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